作為HR head，必須要非常清晰業(yè)務(wù)需要什么樣的HR架構(gòu)，你才要搭什么樣的HR架構(gòu)。
如果今天互聯(lián)網(wǎng)的一個HR去了一個制造行業(yè)，是不是說在制造行業(yè)就能完全使用HR原來熟悉的模式在它的體系里面去運行？我覺得，也許不行。
比如，你把整個阿里巴巴的HR的所有的文化體系都實踐在另一個公司，你會發(fā)現(xiàn)這個其實很難。這個背后是什么呢？這個背后其實是你對一家公司的業(yè)務(wù)和它的文化的深入理解。
我最早在騰訊，大家都知道它是非常注重產(chǎn)品化的一家公司。當(dāng)時給我們的KPI很奇怪的，比如說我們的指標(biāo)上，除了HR的離職率，招聘周期率，留存率等，還加了很多，比如說哪些HR的職能是可以形成產(chǎn)品的。所謂產(chǎn)品就是它可以進(jìn)行交付的。如何進(jìn)行交付呢？
我舉一個很小的例子，當(dāng)時我們做一個很簡單的就是員工關(guān)懷的一個產(chǎn)品——體檢與就診。這個動作你想起來可能會很簡單，就是把一堆人發(fā)一個郵件，預(yù)訂會議室，請一個醫(yī)院里來的醫(yī)生，安排員工排隊就診，很容易的一件事情，對吧？
如果在我們正常情況下，我讓一個小的HR去做可能他自己就做好了，發(fā)一個通知還很漂亮。但是，對于我們來說，當(dāng)時就一個很小的事情，我們是要求把它形成產(chǎn)品化的。
怎樣形成產(chǎn)品化呢？第一，你必須要了解用戶是誰，這個HR產(chǎn)品是服務(wù)于誰的；第二，這個產(chǎn)品可以實現(xiàn)什么樣的客戶價值？第三，這里面會有哪些核心的事情，能夠驅(qū)動于今天的價值實現(xiàn)。
這么說比較抽象，舉個例子說怎么做HR產(chǎn)品化吧。
首先要了解用戶，你的用戶是誰？比如說我的用戶是身邊這位美女，她要實現(xiàn)什么價值呢？比如說她可能希望去對自己身體狀況有更多的了解，或者解決目前身體的不適，那我要服務(wù)于它的核心價值我把它提煉出來。
其次是我要做的哪些動作，是跟就診相關(guān)而跟其他不相關(guān)。要抽離這個核心的動作是什么，最終用戶反饋回來了，整個一套流程做完了，用戶的反饋怎么樣？大流程是什么樣？大流程是說今天整個去看這個產(chǎn)品，它的閉環(huán)從開始用戶需求到用戶體驗，到整個的流程，最終在閉環(huán)這里面，有哪些是一些什么樣的流程圖，是一些什么樣的工具包。
當(dāng)時，這樣的HR產(chǎn)品化，對我來說是很挑戰(zhàn)的。我心想,我是在做HR嗎？而且為什么要把這么小的動作要做得這么細(xì)化。
當(dāng)我做到第二年的時候，我已經(jīng)習(xí)慣了。我會發(fā)現(xiàn)我做的很多的HR動作，全部要基于這樣的思路。越往后的時候你會發(fā)現(xiàn)它的能量就會爆發(fā)。
怎么講呢？就是當(dāng)你的產(chǎn)品顆粒物越精細(xì)和越精準(zhǔn)的時候，未來你是可以去做套餐化的，你還必須做套餐化。后來，我無論是做招聘還是做績效，還是做激勵，或者做員工關(guān)懷等，全部要實行產(chǎn)品化。
這樣縱深下去，你是能看到自己HR專業(yè)價值的。這是我覺得騰訊很厲害的地方。
后面我到了阿里，在阿里前半年，我?guī)缀醪恢雷约涸谧鍪裁矗埠孟癫皇窃谧鯤R，這半年我更多的時間是在了解業(yè)務(wù)。
我覺得阿里巴巴的HR很厲害的一點，他對業(yè)務(wù)的整個商業(yè)鏈路是非常清晰的。我在上一期活動分享過，你怎么樣去看一條商業(yè)鏈路。當(dāng)時我舉了礦泉水的一個例子。某某山泉從出廠到最終的售賣的整個環(huán)節(jié)，整個環(huán)節(jié)將要經(jīng)過哪些非常關(guān)鍵的商業(yè)動作。而這些商業(yè)動作將會影響HR首先來判別今天的業(yè)務(wù)長什么樣子。
所以，到了阿里的第一件事情，你要知道你的商業(yè)在做什么。
所謂商業(yè)在做什么，還是舉一個小例子，否則大家可能體感不強(qiáng)。就是你要知道今天這一個商品如何到客戶的手里面，最終實現(xiàn)交易就這一個過程，任何的東西都是。就像今天我們做的培訓(xùn)它有交易的鏈路，賣藥有交易的鏈路，賣鋼材、賣冰棍或者賣衣服，都是有商業(yè)鏈路的。
在阿里巴巴的HR要求你是對商業(yè)鏈路要非常清楚的。我不需要極懂，所謂的極懂是說你知道是說，你知道它的成本多少錢，花了多少錢、資產(chǎn)損益、負(fù)債是什么樣子的，你不需要知道這些很細(xì)節(jié)的部分，但是，你需要對整個的商業(yè)鏈路是很清楚的。
這個商業(yè)鏈路取決于你今天對這個組織的業(yè)務(wù)上的判斷。為什么？是因為你要先判斷這個業(yè)務(wù)是否是健康的，其次你再判斷它的組織當(dāng)中出現(xiàn)了什么問題。上一次講過很多次了，不贅述了。
騰訊阿里兩家公司我都待過，我覺得，騰訊的HR其實它的沉淀和積累是做得非常縱深的，而阿里的商業(yè)敏感度、踐行能力和執(zhí)行力很有跨度，我覺得要成為一個優(yōu)秀的HR，要把這幾個東西要進(jìn)行結(jié)合，才能做到最優(yōu)化。
HR了解商業(yè)鏈路之后，關(guān)鍵動作有這么幾個。
第一步，要拆解商業(yè)關(guān)鍵動作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵動作是什么，還是以礦泉水的例子，關(guān)鍵的可能是水源、質(zhì)檢、渠道，這是舉例，大家理解這個意思，了解這些之后要把目光聚到組織層面。
第二步，在組織層面，跟關(guān)鍵動作相關(guān)的部門是哪些呢？你會排出一二三次序，聚焦前三個最最關(guān)鍵的，這三個部門將成為未來主要支持的一個重點方向。說白了，別人都可以死但這三個部門的核心員工絕對不能死。而且我的整個的組織的傾向全部都會傾向于這三個部門。這是我的第二個動作，就是我要去知道我的業(yè)務(wù)是什么樣的，我的組織什么樣的。
第三步，你就要看整個的所謂組織的環(huán)境。這個組織環(huán)境，你要非常清楚三個核心的部門他們出現(xiàn)了什么問題呢？你要進(jìn)到他的場，進(jìn)入到不同的業(yè)務(wù)會中去，你會發(fā)現(xiàn)很多的問題。
在互聯(lián)網(wǎng)公司，常有設(shè)計了某一個產(chǎn)品卻沒有辦法進(jìn)行開發(fā)，研發(fā)實踐不了，也會有成本與收入的不對等，包括行業(yè)當(dāng)中溢價非常多，就是因為跟競爭對手之間溢價。那怎么辦呢？這個時候在這個過程當(dāng)中，你就要去分析，你作為HR來講你的視角要定格在組織環(huán)境當(dāng)中。
這是大家比較關(guān)心的，直接說一下我的觀點。
第一個要看人的能力。就是說今天這個領(lǐng)導(dǎo)，也就是帶這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)是誰。這個人是說他是否具備了今天可以去做這件事情的能力。
我說得很清楚是做這件事情的能力，而不是他長什么樣子或者是他的性格是什么樣的。什么樣的性格的人可能都可以做他的領(lǐng)導(dǎo)，他的能力是足夠的的。因此HR是能夠很清楚地去抽離這個人的能力是什么。
第二個你要非常清楚競爭對手。也就在整個行業(yè)當(dāng)中，有誰有什么樣的人是可以做這樣的事情的。我覺得這個是HR非常關(guān)鍵的。上一次分享，我都覺得招聘真的是核心的，就是HR非常核心的一個技能，永遠(yuǎn)都不能丟。
你必須要幫助這個組織去活水，你要把這個組織盤活。如果你手頭上沒有人沒有資源，你就沒有這個資本去跟你的搭檔去說，我可以成為你的業(yè)務(wù)伙伴，這是不可以的。你指著說你讓他去這個行業(yè)當(dāng)中，去淘淘人吧。他們不知道方法，他沒有你獵頭資源那么多，他沒有你認(rèn)識那么多用戶資源，那他怎么做這樣的事情？只有你可以。
第三個你要搞清楚組織需求，很重要的就是你要跟這個組織的再上一層的人有溝通，如果說你就是HR head，你就要自己去判別，今天到底這個崗位需要什么樣類型的人可以在這兒。因為有的時候你會發(fā)現(xiàn)這個崗位也許它不需要競爭對手公司的人，它可能需要跨界的人，也是可以來完成今天這樣的事情的。
判斷完了以后你要去幫這個組織，還是那句話，今天HR是服務(wù)于組織而不是服務(wù)與某人的。你今天不是服務(wù)于任何一個人。因為今天這個商業(yè)環(huán)境，也許這個CEO都會被換掉。但是作為HR來講你的價值，是要保證今天的這個商業(yè)可以成功，而不是某一個人成功，這個是非常的關(guān)鍵的。
因為有太多的HR說，我們的老板這樣講，我的老板讓我砍人啊，我的老板讓我去做績效啊，所以他就去做了。那最后做完了，所有的伙伴們都不喜歡，所有的團(tuán)隊都不喜歡。我覺得，這個不是HR的價值。因此，我覺得后面這個動作我們要幫整個這個組織去看到核心的領(lǐng)導(dǎo)他是不是ok的。
第四個判斷我們現(xiàn)有的機(jī)制。接下來我們要看整個的機(jī)制。所謂的機(jī)制是我剛才講了，比如說產(chǎn)品當(dāng)它發(fā)現(xiàn)技術(shù)達(dá)不到這樣的一個要求，其實這些都是日常我們在組織環(huán)境當(dāng)中經(jīng)常看到的，內(nèi)耗很多。我們自己有的時候很抱怨。
HR首先要有一個非常公正的態(tài)度，就是在你的組織環(huán)境當(dāng)中一定要允許有不同的職能的人，他站在自己的屁股上面說話。這是非常非常正常的現(xiàn)象。如果他不站在自己的屁股上說話他完成不了他的KPI，那就形成不了一種社會群體，或者是社會團(tuán)體，這是非常正常的。
第一個要去搭場子。我們要去建不同的場合，讓兩個之間有誤會或者是說兩個之間，可能信息無法做到通暢溝通，我們就讓他們在同樣的一個桌面和同樣的一個場合當(dāng)中，把他的想法講出來，而往往就這么一個很簡單的動作在非常多的企業(yè)是做不到的。
大家可能拉過來很容易的，說咱們一塊開個會，但最后就是老板的一言堂，出去以后所有的人還是懵懂的。
另外一個很多人會基于關(guān)系，大家出去喝個酒吧，比如說你是技術(shù)的老大，你怎么著也得幫我實現(xiàn)一下，我們能看到的顯性關(guān)系和隱性關(guān)系，往往是通過這個來驅(qū)動的。
在阿里巴巴是不可以這樣的，在阿里要求公開透明，說透明你想起來多么簡單啊，但做起來非常難的。
我們要去搭很多這樣的場合。比如產(chǎn)品和技術(shù)，把他們約在一起，放到這個場里面，他們自己吵去。吵完了以后，HR在這里面去說我們是不是能夠把這個結(jié)果作為輸出。
第二要有輸入輸出。HRBP在阿里搭一個場子，要有一個輸入和輸出。你進(jìn)到這個場里面，HR到底要輸入什么？出來以后要問HRBP輸出了什么？這樣才能保證你做的這個事情其實是有目的的。
比如說，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這個問題的時候，我可能就會先想，我覺得有必要要讓產(chǎn)品和技術(shù)開一個會，但是開什么不重要。因此，我前期是需要先去跟技術(shù)的老大和產(chǎn)品的老大去聊，我說你在你的日常工作當(dāng)中你覺得哪些地方是有問題的，他一定跟你吐槽吐了很多。你就可以從中去抽出大家共性的部分。
然后，你告訴他我馬上會跟技術(shù)老大去談，我希望你們一起開一個會。我覺得這個會當(dāng)中你可以把你的顧慮講出來，或者是你把你的期許講出來，我們來探討后面什么能實現(xiàn)什么實現(xiàn)不了。
接著,我就去找技術(shù)老大，以同樣的方式去了解需求。最終定一個時間把他拉到這個場里面，HR就是把所有的這個環(huán)節(jié)卡控好，不能叫嚴(yán)格，應(yīng)該叫游刃有余。在什么地方的時候HR就要撤出來。
第三要呈現(xiàn)問題。有的時候，你不能說一到吵，兩邊一吵可能你就說停停停啊，不許吵了，這個是老師的角色。
我們更多的是在這個場里面要呈現(xiàn)問題。我們要將真相呈現(xiàn)出來。這個不是要左右真相。當(dāng)你把真相用各種的方式和你的職權(quán)蓋住的時候，那你是解決不了問題的。所以，呈現(xiàn)真相就可以了。
當(dāng)你剛把這個真相呈現(xiàn)出來的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個場子吵得已經(jīng)不行了。只要他們倆不動手那都不是問題，當(dāng)然，基本上不會到那種程度的。在這個里面，你就要去觀察他們的情緒以及他們最終是不是很容易跑偏。
容易跑偏的時候HR把他帶回來。說你們現(xiàn)在講的這個話題好像跟今天我們的產(chǎn)出是不一樣的，咱們還是回到這個地方，接著上一個話題來去討論。大家其實就會在這個過程當(dāng)中會很有節(jié)奏和步驟的。
在阿里，很多的領(lǐng)導(dǎo)他們是習(xí)慣于這樣的場合的，寫滿整個大白板，整個墻全是，寫完了以后他們自己拍照，然后就擦掉，接著再寫。最終是會有一個輸出。比如說兩個小時的會輸出，到底有哪些輸出實現(xiàn)，哪些實現(xiàn)不了。
解決部門沖突，我覺得HR工作做得這個程度就是非常ok了。
