在某國有集團(tuán)，中層和基層人事工作基本上仍按照傳統(tǒng)人事操作，以事務(wù)性工作為主。高層管理核心人事逐漸由以組織選拔為主，演變?yōu)橐詷I(yè)績?yōu)橹鳎M織任命。近年，該集團(tuán)進(jìn)行高層管理人事改革，引進(jìn)海外招聘、社會招聘等方式，著力于人力資源開發(fā)，逐漸與國際接軌。我們重點分析該集團(tuán)的中、基層員工招聘，其招聘程序大體可描述如下：
公司人力資源部根據(jù)生產(chǎn)運營和員工變動的需要編制用人計劃。人力資源部組織召開多次全公司人事干部會議，反復(fù)討論協(xié)商后產(chǎn)生需求計劃表。人力資源部根據(jù)崗位任職條件等資料編寫招聘說明書，設(shè)點組織參加各級各類招聘會，比如中專、大專、本科與研究生，社會，海外等。國內(nèi)校園招聘主要看綜合排名、專業(yè)成績、個性特征和專長能力，一般招收專業(yè)前幾名的學(xué)生；所聘人員大致分為工人類、技術(shù)員類、行政事務(wù)類，基本全部按計劃分到各單位從事一線工作，經(jīng)過5—10年后進(jìn)入人才戰(zhàn)略儲備庫；基層管理者全部從內(nèi)部有經(jīng)驗的員工中選拔產(chǎn)生。
據(jù)了解，該集團(tuán)人力資源招聘基本全部按計劃進(jìn)行，極少進(jìn)行臨時招聘；重視招聘后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立人力資源信息庫，使人力資源管理與開發(fā)有據(jù)可依。我們認(rèn)為，建立人力資源信息庫是現(xiàn)代人力資源管理的必然趨勢，是人力資源管理參與公司戰(zhàn)略管理的客觀要求。該集團(tuán)從員工進(jìn)入公司的“源頭”即著手建立人力資源信息庫的做法對現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)頗具借鑒意義。
然而，我們也看到該集團(tuán)招聘流程所顯示出來的國有企業(yè)人力資源管理工作轉(zhuǎn)變職能的主要障礙，一是用工用人制度限制了其招聘工作，尤其是中高層管理者的招聘；二是國有企業(yè)所提供的職業(yè)發(fā)展空間極其有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人追求職業(yè)成就的需要；三是國有企業(yè)比較收益(包括薪酬、在職消費、事業(yè)發(fā)展、名望等)缺乏市場競爭力，限制了優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的主動求職。對于尚處于經(jīng)營困難時期的國有企業(yè)，既要走出困境，同時又要應(yīng)對加入WTO后的國際競爭，如何吸引到脫困發(fā)展所需要的優(yōu)秀管理人才，成為當(dāng)前人力資源管理最值得探究的重要課題。
某外資公司校園招聘流程及其特色
該公司為生產(chǎn)型企業(yè)，近幾年由于在華業(yè)務(wù)迅速增長，人員不斷增加。員工總數(shù)的90％為作業(yè)員(工人)，基本為應(yīng)屆高中、技校、中專畢業(yè)生，由人事課根據(jù)用人計劃在河南、重慶、廣西、廣東等省市部分地區(qū)集中批量考核招聘。其余為基層技術(shù)或管理干部，基本為大專或本科學(xué)歷，工作經(jīng)歷不要求太長，專業(yè)對口的合適人員。公司的中高層管理干部采取內(nèi)部提拔調(diào)整的方式(包括從日本總部調(diào)配)，一般不面向社會招聘。
作業(yè)員為臨時工，勞務(wù)合同每年簽訂一次，在公司最長工作時間一般不超過5年。(公司根據(jù)個人業(yè)績和公司發(fā)展需要批準(zhǔn)轉(zhuǎn)為合同工的優(yōu)秀員工除外。)干部全部為合同制員工，除第一次簽訂勞務(wù)合同有時間期限和違約金的約束外，其余為雙向選擇，來去自由。新錄用員工試用期為3個月。
我們將重點調(diào)研該公司基層技術(shù)或管理干部招聘，其校園招聘程序可描述如下：
公司制定半年或全年度生產(chǎn)計劃(預(yù)算)。
各部門結(jié)合生產(chǎn)計劃、部門負(fù)荷能力和實際人員情況編制各部門人員預(yù)算(要員計劃)。
若為臨時招聘，由部門直接提交申請。
部門人員預(yù)算和招聘申請需由部長審核、工場長批準(zhǔn)。
人事課根據(jù)各部門提交的已通過審批的人員申請，著手安排招聘工作(分為作業(yè)員和干部兩種招聘)。
對于年度預(yù)算要求集中招聘的員工，一般利用年末或年初各大專院校畢業(yè)生就業(yè)雙選會(校內(nèi)或社會組織的)或大型的招聘會(非應(yīng)屆生)；對于臨時需要招聘的干部則通過當(dāng)?shù)厝瞬沤涣魇袌鰪耐獠空衅富騼?nèi)部調(diào)整、內(nèi)部推薦。
在招聘會或人才市場發(fā)布用工信息，說明崗位職責(zé)、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等信息。初步接受符合基本要求的應(yīng)聘者的“個人簡歷”。
人事課組織相關(guān)部門根據(jù)應(yīng)聘者的“個人簡歷”挑選應(yīng)試的人員。確定應(yīng)試時間、地點，向應(yīng)試者遞送考試通知。
筆試。在60分鐘內(nèi)回答30道測試個人綜合素質(zhì)的選擇題，范圍大致涉及計算、推理、常識、管理技巧、空間想像、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、性格等方面。
論文考試。在筆試結(jié)束15分鐘后進(jìn)行，要求在45分鐘內(nèi)就某一指定題目撰寫1000字左右的論文。
由人事課評判筆試和論文考試成績，按成績排序和淘汰比例挑選面試候選人員。
面試由人事課長主持，由兩至三位部長和部長以上級別的高層人員組成面試小組。時間平均每位20分鐘。
人事課整理面試記錄，公布面試結(jié)果。
對合格人員解釋說明體檢、邊防證件、勞務(wù)合同等事項。
從以上所描述的招聘流程，該公司的招聘特色可形象描述為“中規(guī)中矩，聘培并重，素質(zhì)第一，重視潛質(zhì)”。在調(diào)研過程中，我們還注意到如下特色：
該企業(yè)很注重自身企業(yè)文化的培育和鞏固。企業(yè)內(nèi)部有非常規(guī)范和成熟的培訓(xùn)體制，所以在招聘新員工時特別強(qiáng)調(diào)員工的綜合素質(zhì)和可塑性。對于曾在歐美企業(yè)工作，從而具有與日本企業(yè)文化鮮明反差的員工，不予優(yōu)先考慮。(這是否也意味著：歐美企業(yè)也同樣對待在日本企業(yè)工作過的應(yīng)聘者。對此，我們未能進(jìn)一步調(diào)研。)
應(yīng)聘基層技術(shù)和管理干部的直接上級(課長等中層干部)一般不參加面試考核，而是由部長和部長以上的高層直接根據(jù)公司整體利益權(quán)衡決定人員錄用。我們認(rèn)為這可能是考慮到直接上級有可能會迫于個人利益(如職位)而拒絕錄用能力高于自己的應(yīng)聘者。這種做法與我們所強(qiáng)調(diào)的用人部門主管參加面試有所不同。對兩種相反操作的價值孰高孰低，未有具體資料支持。
對學(xué)歷的要求在逐漸淡化，優(yōu)秀的中專、大專員工也能轉(zhuǎn)為干部編制。所以在錄用新員工前一般會考慮從內(nèi)部的儲備隊伍中優(yōu)先挑選。
面試采取結(jié)構(gòu)化面試，側(cè)重應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。面試題建立有題庫，較重視情景題，如針對某種情景或?qū)嶋H問題提問，考察候選者的應(yīng)變能力和管理潛質(zhì)。
因為歐美日跨國企業(yè)在人力資源管理工作方面較完善，我們也想進(jìn)一步探討在中國的外資企業(yè)在招聘工作中的具體操作程序。根據(jù)企業(yè)的具體情況有所變化，一般情況下，外企的招聘程序大致由以下步驟構(gòu)成：
第一步，為了確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的人員，外企的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個規(guī)劃，外企將其組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要通過哪些人來實現(xiàn)這個目標(biāo)。在做規(guī)劃前，通常由人力資源管理部門牽頭組織，其他生產(chǎn)、職能部門參與，對其現(xiàn)有的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)評價。根據(jù)評價結(jié)果，人力資源管理部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面。
第二步，根據(jù)評價結(jié)果，可以決定要招人員的數(shù)量和類型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門和需招聘人員的部門主管商榷后決定。招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準(zhǔn)，有些公司還要報請總部或董事會批準(zhǔn)。
第三步，人力資源管理部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌銮闆r、工作職位的類型和層級以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通常可以在學(xué)校或公共就業(yè)機(jī)構(gòu)尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。
第四步，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學(xué)的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應(yīng)聘者填上姓名、地址、聯(lián)系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細(xì)填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認(rèn)真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者很可能根據(jù)其中一些欄目反映的與所申請職位的相關(guān)程度進(jìn)行加權(quán)評分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。
第五步，筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專業(yè)知識，具體內(nèi)容根據(jù)職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應(yīng)用，一般的人力資源管理者都認(rèn)為，一份設(shè)計妥當(dāng)?shù)墓P試問卷可以大大減小決策失誤的風(fēng)險。
第六步，面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對面談進(jìn)行了很好的設(shè)計和安排，這是對獲得正確甄選結(jié)果的一種保障。有效的面試模式一般是結(jié)構(gòu)化面試。
第七步，人力資源管理者對候選人的申請資料進(jìn)行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當(dāng)大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過去的薪金和離職原因敘述不準(zhǔn)。對這些硬性資料進(jìn)行核對，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險。
第八步，進(jìn)行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進(jìn)行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。
第九步，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應(yīng)是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規(guī)范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。
某民營公司招聘流程及其特色
某民營公司是一家生物肥料制造開發(fā)公司，員工規(guī)模僅70人；公司管理高度集權(quán)，基本上是總經(jīng)理(出資人)一人說了算，公司管理不規(guī)范；公司有生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部及辦公室兼管人事等部門。簡言之，該公司是典型的處于成長階段的民營中小企業(yè)。這類企業(yè)的員工招聘有其鮮明的特色。經(jīng)調(diào)查了解，其員工招聘的程序如下：
一般情況下是等到業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行即時招聘。大中專畢業(yè)生分配制度的改革為此類企業(yè)的招聘提供了便利渠道，使其可直接到開設(shè)相關(guān)專業(yè)的學(xué)校招聘員工或招收實習(xí)生。由公司相關(guān)部門的主管收集面試者的資料并直接面試，面試過程基本上是由主管人員和招聘者交談，完全憑面試人員的主觀判斷決定聘用。新進(jìn)員工一般先分配到相關(guān)部門進(jìn)行邊干邊學(xué)的在崗培訓(xùn)。
我們的了解表明，該公司尚未編制有崗位工作說明書，因此員工招聘并無詳細(xì)的招聘說明書，招聘過程一切由總經(jīng)理或其委托代表的個人主觀控制，隨意性較大。人力資源管理未能根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行中長期人力資源需求預(yù)測，是民營企業(yè)(或初期家族企業(yè))在后成長期必須著力解決的一大瓶頸。民營企業(yè)在員工招聘中講求實效，可形象描述為“需要才聘，聘即能用，用只是用”。長遠(yuǎn)來看，這種招聘模式必將因未能為員工提供增值的職業(yè)生涯而限制民企聘到優(yōu)秀的管理人才，從而不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
然而，我們也應(yīng)注意到由于民營企業(yè)在用人用工上有極大的靈活性，這不但使得民營企業(yè)能及時補(bǔ)充所需的基層員工，也能挖到想要的中高層管理人才，而且能及時更新員工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事負(fù)擔(dān)。
理想招聘工作流程
人力資源部給公司帶來價值最快捷、有效的途徑是招聘到最適合公司發(fā)展的員工，以幫助公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。實踐表明，能給公司帶來價值增值的人力資源管理才能真正成為企業(yè)經(jīng)營人員的合作伙伴。在此，我們試圖通過探討招聘工作流程的改進(jìn)來提升企業(yè)價值。
為此，我們盡可能搜集了國內(nèi)外企業(yè)成功實施人員招聘案例，從“優(yōu)秀公司如何招聘高效員工”中探索出理想流程，
有與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)所匹配的完備的人力資源策略；確定職位空缺、人員配備需要的完整的程序；確定候選人來源的程序(中介公司、人才市場、報紙廣告、推薦、內(nèi)部提升等)；有特色的招聘說明書，主要內(nèi)容包括有關(guān)公司的使命、目標(biāo)、價值觀的明確陳述；對于任何應(yīng)聘人的基本要求(戶籍、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗等)；通過分析工作內(nèi)容所做的職位描述；知道如何制訂每個職位的人員要求；每一職位的勝任能力系列；面試組織專業(yè)化，包括有受過專業(yè)培訓(xùn)的招聘者；面試和評估程序中所用的工具；熟悉各種面試和評估方式；懂得如何操作各種測試方法(智商、數(shù)學(xué)、英文、潛能測驗)；新員工人職培訓(xùn)的整套方案；建立公司人力資源信息庫，引進(jìn)職業(yè)生涯設(shè)計。
管理工作不存在“萬能模式”，一家企業(yè)的成功經(jīng)驗可能是另一家企業(yè)的失敗教訓(xùn)。顯然，以上所謂理想工作流程不可能適合所有的企業(yè)在所有情況下對所有員工的招聘，它只是給人力資源管理者在招聘員工時提供一個從各方面綜合考察招聘工作的模型。
