某國(guó)有集團(tuán)外聘流程
在某國(guó)有集團(tuán)，中層和基層人事工作基本上仍按照傳統(tǒng)人事操作，以事務(wù)性工作為主。高層管理核心人事逐漸由以組織選拔為主，演變?yōu)橐詷I(yè)績(jī)?yōu)橹鳎M織任命。近年，該集團(tuán)進(jìn)行高層管理人事改革，引進(jìn)海外招聘、社會(huì)招聘等方式，著力于人力資源開(kāi)發(fā)，逐漸與國(guó)際接軌。我們重點(diǎn)分析該集團(tuán)的中、基層員工招聘，其招聘程序大體可描述如下：
公司人力資源部根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和員工變動(dòng)的需要編制用人計(jì)劃。人力資源部組織召開(kāi)多次全公司人事干部會(huì)議，反復(fù)討論協(xié)商后產(chǎn)生需求計(jì)劃表。人力資源部根據(jù)崗位任職條件等資料編寫(xiě)招聘說(shuō)明書(shū)，設(shè)點(diǎn)組織參加各級(jí)各類(lèi)招聘會(huì)，比如中專(zhuān)、大專(zhuān)、本科與研究生，社會(huì)，海外等。國(guó)內(nèi)校園招聘主要看綜合排名、專(zhuān)業(yè)成績(jī)、個(gè)性特征和專(zhuān)長(zhǎng)能力，一般招收專(zhuān)業(yè)前幾名的學(xué)生；所聘人員大致分為工人類(lèi)、技術(shù)員類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)，基本全部按計(jì)劃分到各單位從事一線工作，經(jīng)過(guò)5—10年后進(jìn)入人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備庫(kù)；基層管理者全部從內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的員工中選拔產(chǎn)生。
據(jù)了解，該集團(tuán)人力資源招聘基本全部按計(jì)劃進(jìn)行，極少進(jìn)行臨時(shí)招聘；重視招聘后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立人力資源信息庫(kù)，使人力資源管理與開(kāi)發(fā)有據(jù)可依。我們認(rèn)為，建立人力資源信息庫(kù)是現(xiàn)代人力資源管理的必然趨勢(shì)，是人力資源管理參與公司戰(zhàn)略管理的客觀要求。該集團(tuán)從員工進(jìn)入公司的“源頭”即著手建立人力資源信息庫(kù)的做法對(duì)現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)頗具借鑒意義。
然而，我們也看到該集團(tuán)招聘流程所顯示出來(lái)的國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作轉(zhuǎn)變職能的主要障礙，一是用工用人制度限制了其招聘工作，尤其是中高層管理者的招聘；二是國(guó)有企業(yè)所提供的職業(yè)發(fā)展空間極其有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人追求職業(yè)成就的需要；三是國(guó)有企業(yè)比較收益(包括薪酬、在職消費(fèi)、事業(yè)發(fā)展、名望等)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，限制了優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的主動(dòng)求職。對(duì)于尚處于經(jīng)營(yíng)困難時(shí)期的國(guó)有企業(yè)，既要走出困境，同時(shí)又要應(yīng)對(duì)加入WTO后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引到脫困發(fā)展所需要的優(yōu)秀管理人才，成為當(dāng)前人力資源管理最值得探究的重要課題。
某外資公司校園招聘流程及其特色
該公司為生產(chǎn)型企業(yè)，近幾年由于在華業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，人員不斷增加。員工總數(shù)的90％為作業(yè)員(工人)，基本為應(yīng)屆高中、技校、中專(zhuān)畢業(yè)生，由人事課根據(jù)用人計(jì)劃在河南、重慶、廣西、廣東等省市部分地區(qū)集中批量考核招聘。其余為基層技術(shù)或管理干部，基本為大專(zhuān)或本科學(xué)歷，工作經(jīng)歷不要求太長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)對(duì)口的合適人員。公司的中高層管理干部采取內(nèi)部提拔調(diào)整的方式(包括從日本總部調(diào)配)，一般不面向社會(huì)招聘。
作業(yè)員為臨時(shí)工，勞務(wù)合同每年簽訂一次，在公司最長(zhǎng)工作時(shí)間一般不超過(guò)5年。(公司根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)和公司發(fā)展需要批準(zhǔn)轉(zhuǎn)為合同工的優(yōu)秀員工除外。)干部全部為合同制員工，除第一次簽訂勞務(wù)合同有時(shí)間期限和違約金的約束外，其余為雙向選擇，來(lái)去自由。新錄用員工試用期為3個(gè)月。
我們將重點(diǎn)調(diào)研該公司基層技術(shù)或管理干部招聘，其校園招聘程序可描述如下：
公司制定半年或全年度生產(chǎn)計(jì)劃(預(yù)算)。
各部門(mén)結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃、部門(mén)負(fù)荷能力和實(shí)際人員情況編制各部門(mén)人員預(yù)算(要員計(jì)劃)。
若為臨時(shí)招聘，由部門(mén)直接提交申請(qǐng)。
部門(mén)人員預(yù)算和招聘申請(qǐng)需由部長(zhǎng)審核、工場(chǎng)長(zhǎng)批準(zhǔn)。
人事課根據(jù)各部門(mén)提交的已通過(guò)審批的人員申請(qǐng)，著手安排招聘工作(分為作業(yè)員和干部?jī)煞N招聘)。
對(duì)于年度預(yù)算要求集中招聘的員工，一般利用年末或年初各大專(zhuān)院校畢業(yè)生就業(yè)雙選會(huì)(校內(nèi)或社會(huì)組織的)或大型的招聘會(huì)(非應(yīng)屆生)；對(duì)于臨時(shí)需要招聘的干部則通過(guò)當(dāng)?shù)厝瞬沤涣魇袌?chǎng)從外部招聘或內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部推薦。
在招聘會(huì)或人才市場(chǎng)發(fā)布用工信息，說(shuō)明崗位職責(zé)、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等信息。初步接受符合基本要求的應(yīng)聘者的“個(gè)人簡(jiǎn)歷”。
人事課組織相關(guān)部門(mén)根據(jù)應(yīng)聘者的“個(gè)人簡(jiǎn)歷”挑選應(yīng)試的人員。確定應(yīng)試時(shí)間、地點(diǎn)，向應(yīng)試者遞送考試通知。
筆試。在60分鐘內(nèi)回答30道測(cè)試個(gè)人綜合素質(zhì)的選擇題，范圍大致涉及計(jì)算、推理、常識(shí)、管理技巧、空間想像、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、性格等方面。
論文考試。在筆試結(jié)束15分鐘后進(jìn)行，要求在45分鐘內(nèi)就某一指定題目撰寫(xiě)1000字左右的論文。
由人事課評(píng)判筆試和論文考試成績(jī)，按成績(jī)排序和淘汰比例挑選面試候選人員。
面試由人事課長(zhǎng)主持，由兩至三位部長(zhǎng)和部長(zhǎng)以上級(jí)別的高層人員組成面試小組。時(shí)間平均每位20分鐘。
人事課整理面試記錄，公布面試結(jié)果。
對(duì)合格人員解釋說(shuō)明體檢、邊防證件、勞務(wù)合同等事項(xiàng)。
從以上所描述的招聘流程，該公司的招聘特色可形象描述為“中規(guī)中矩，聘培并重，素質(zhì)第一，重視潛質(zhì)”。在調(diào)研過(guò)程中，我們還注意到如下特色：
該企業(yè)很注重自身企業(yè)文化的培育和鞏固。企業(yè)內(nèi)部有非常規(guī)范和成熟的培訓(xùn)體制，所以在招聘新員工時(shí)特別強(qiáng)調(diào)員工的綜合素質(zhì)和可塑性。對(duì)于曾在歐美企業(yè)工作，從而具有與日本企業(yè)文化鮮明反差的員工，不予優(yōu)先考慮。(這是否也意味著：歐美企業(yè)也同樣對(duì)待在日本企業(yè)工作過(guò)的應(yīng)聘者。對(duì)此，我們未能進(jìn)一步調(diào)研。)
應(yīng)聘基層技術(shù)和管理干部的直接上級(jí)(課長(zhǎng)等中層干部)一般不參加面試考核，而是由部長(zhǎng)和部長(zhǎng)以上的高層直接根據(jù)公司整體利益權(quán)衡決定人員錄用。我們認(rèn)為這可能是考慮到直接上級(jí)有可能會(huì)迫于個(gè)人利益(如職位)而拒絕錄用能力高于自己的應(yīng)聘者。這種做法與我們所強(qiáng)調(diào)的用人部門(mén)主管參加面試有所不同。對(duì)兩種相反操作的價(jià)值孰高孰低，未有具體資料支持。
對(duì)學(xué)歷的要求在逐漸淡化，優(yōu)秀的中專(zhuān)、大專(zhuān)員工也能轉(zhuǎn)為干部編制。所以在錄用新員工前一般會(huì)考慮從內(nèi)部的儲(chǔ)備隊(duì)伍中優(yōu)先挑選。
面試采取結(jié)構(gòu)化面試，側(cè)重應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。面試題建立有題庫(kù)，較重視情景題，如針對(duì)某種情景或?qū)嶋H問(wèn)題提問(wèn)，考察候選者的應(yīng)變能力和管理潛質(zhì)。
因?yàn)闅W美日跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理工作方面較完善，我們也想進(jìn)一步探討在中國(guó)的外資企業(yè)在招聘工作中的具體操作程序。根據(jù)企業(yè)的具體情況有所變化，一般情況下，外企的招聘程序大致由以下步驟構(gòu)成：
第一步，為了確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類(lèi)型的人員，外企的管理部門(mén)通常都要制定年度(或周期更長(zhǎng)的)人力資源規(guī)劃。通過(guò)這個(gè)規(guī)劃，外企將其組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要通過(guò)哪些人來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在做規(guī)劃前，通常由人力資源管理部門(mén)牽頭組織，其他生產(chǎn)、職能部門(mén)參與，對(duì)其現(xiàn)有的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，人力資源管理部門(mén)可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。
第二步，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，可以決定要招人員的數(shù)量和類(lèi)型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門(mén)和需招聘人員的部門(mén)主管商榷后決定。招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準(zhǔn)，有些公司還要報(bào)請(qǐng)總部或董事會(huì)批準(zhǔn)。
第三步，人力資源管理部門(mén)開(kāi)始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)情況、工作職位的類(lèi)型和層級(jí)以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來(lái)決定。比如要尋找入門(mén)職位的候選人，通常可以在學(xué)校或公共就業(yè)機(jī)構(gòu)尋找，要尋找中高級(jí)的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。
第四步，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個(gè)科學(xué)的甄選過(guò)程。幾乎所有的組織都會(huì)要求候選人填一張申請(qǐng)表。這可能只是一份讓?xiě)?yīng)聘者填上姓名、地址、聯(lián)系方式的簡(jiǎn)表，也可能是一份綜合性的個(gè)人履歷表，要求仔細(xì)填寫(xiě)個(gè)人的簡(jiǎn)歷、技能和成就。求職者對(duì)于后一種申請(qǐng)表要認(rèn)真填寫(xiě)，因?yàn)槠渲杏行┯残缘摹⒖勺C實(shí)的資料可以作為某些工作績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者很可能根據(jù)其中一些欄目反映的與所申請(qǐng)職位的相關(guān)程度進(jìn)行加權(quán)評(píng)分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。
第五步，筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專(zhuān)業(yè)知識(shí)，具體內(nèi)容根據(jù)職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應(yīng)用，一般的人力資源管理者都認(rèn)為，一份設(shè)計(jì)妥當(dāng)?shù)墓P試問(wèn)卷可以大大減小決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。
第六步，面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對(duì)面談進(jìn)行了很好的設(shè)計(jì)和安排，這是對(duì)獲得正確甄選結(jié)果的一種保障。有效的面試模式一般是結(jié)構(gòu)化面試。
第七步，人力資源管理者對(duì)候選人的申請(qǐng)資料進(jìn)行核實(shí)。通常這是一些大公司的做法。有相當(dāng)大比例的求職者對(duì)他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過(guò)去的薪金和離職原因敘述不準(zhǔn)。對(duì)這些硬性資料進(jìn)行核對(duì)，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。
第八步，進(jìn)行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進(jìn)行健康保險(xiǎn)而做的，管理者要減少對(duì)雇員在受雇前傷病的保險(xiǎn)開(kāi)支。
第九步，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應(yīng)是在受雇者開(kāi)始勞動(dòng)之前，或開(kāi)始勞動(dòng)的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動(dòng)合同通常是一份由人力資源管理部門(mén)制定的規(guī)范合同，求職者一般沒(méi)有什么討價(jià)還價(jià)的余地。
某民營(yíng)公司招聘流程及其特色
某民營(yíng)公司是一家生物肥料制造開(kāi)發(fā)公司，員工規(guī)模僅70人；公司管理高度集權(quán)，基本上是總經(jīng)理(出資人)一人說(shuō)了算，公司管理不規(guī)范；公司有生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部及辦公室兼管人事等部門(mén)。簡(jiǎn)言之，該公司是典型的處于成長(zhǎng)階段的民營(yíng)中小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)的員工招聘有其鮮明的特色。經(jīng)調(diào)查了解，其員工招聘的程序如下：
一般情況下是等到業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行即時(shí)招聘。大中專(zhuān)畢業(yè)生分配制度的改革為此類(lèi)企業(yè)的招聘提供了便利渠道，使其可直接到開(kāi)設(shè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)校招聘員工或招收實(shí)習(xí)生。由公司相關(guān)部門(mén)的主管收集面試者的資料并直接面試，面試過(guò)程基本上是由主管人員和招聘者交談，完全憑面試人員的主觀判斷決定聘用。新進(jìn)員工一般先分配到相關(guān)部門(mén)進(jìn)行邊干邊學(xué)的在崗培訓(xùn)。
我們的了解表明，該公司尚未編制有崗位工作說(shuō)明書(shū)，因此員工招聘并無(wú)詳細(xì)的招聘說(shuō)明書(shū)，招聘過(guò)程一切由總經(jīng)理或其委托代表的個(gè)人主觀控制，隨意性較大。人力資源管理未能根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行中長(zhǎng)期人力資源需求預(yù)測(cè)，是民營(yíng)企業(yè)(或初期家族企業(yè))在后成長(zhǎng)期必須著力解決的一大瓶頸。民營(yíng)企業(yè)在員工招聘中講求實(shí)效，可形象描述為“需要才聘，聘即能用，用只是用”。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種招聘模式必將因未能為員工提供增值的職業(yè)生涯而限制民企聘到優(yōu)秀的管理人才，從而不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
然而，我們也應(yīng)注意到由于民營(yíng)企業(yè)在用人用工上有極大的靈活性，這不但使得民營(yíng)企業(yè)能及時(shí)補(bǔ)充所需的基層員工，也能挖到想要的中高層管理人才，而且能及時(shí)更新員工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事負(fù)擔(dān)。
理想招聘工作流程
人力資源部給公司帶來(lái)價(jià)值最快捷、有效的途徑是招聘到最適合公司發(fā)展的員工，以幫助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。實(shí)踐表明，能給公司帶來(lái)價(jià)值增值的人力資源管理才能真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的合作伙伴。在此，我們?cè)噲D通過(guò)探討招聘工作流程的改進(jìn)來(lái)提升企業(yè)價(jià)值。
為此，我們盡可能搜集了國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功實(shí)施人員招聘案例，從“優(yōu)秀公司如何招聘高效員工”中探索出理想流程，
有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所匹配的完備的人力資源策略；確定職位空缺、人員配備需要的完整的程序；確定候選人來(lái)源的程序(中介公司、人才市場(chǎng)、報(bào)紙廣告、推薦、內(nèi)部提升等)；有特色的招聘說(shuō)明書(shū)，主要內(nèi)容包括有關(guān)公司的使命、目標(biāo)、價(jià)值觀的明確陳述；對(duì)于任何應(yīng)聘人的基本要求(戶籍、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)等)；通過(guò)分析工作內(nèi)容所做的職位描述；知道如何制訂每個(gè)職位的人員要求；每一職位的勝任能力系列；面試組織專(zhuān)業(yè)化，包括有受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的招聘者；面試和評(píng)估程序中所用的工具；熟悉各種面試和評(píng)估方式；懂得如何操作各種測(cè)試方法(智商、數(shù)學(xué)、英文、潛能測(cè)驗(yàn))；新員工人職培訓(xùn)的整套方案；建立公司人力資源信息庫(kù)，引進(jìn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。
管理工作不存在“萬(wàn)能模式”，一家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)可能是另一家企業(yè)的失敗教訓(xùn)。顯然，以上所謂理想工作流程不可能適合所有的企業(yè)在所有情況下對(duì)所有員工的招聘，它只是給人力資源管理者在招聘員工時(shí)提供一個(gè)從各方面綜合考察招聘工作的模型。
