加強人力資源成本控制,首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發(fā)和利用人力資源而產生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。如何有效地控制人力成本，應該說是人力資源管理的重要內容，因為人力成本不單事關公司的整體成本，而且成本過高或影響企業(yè)在其他方面如技術上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。我們知道，在整個人力成本中，其最大的支出是工資部分，也包括了企業(yè)必須的福利。回顧我們公司這幾年，工資及社保等人事費用平均每年都有8%～12%的增長，對人力資源管理帶來巨大挑戰(zhàn)。
在一般情況下，很多人一想到減少人力成本支出，就首先想到以降低人均工資來降低工資總額，以及降低或干脆不發(fā)福利，這些看法其實比較淺見和存在一些誤區(qū)，我們接下來探討的主要是在正常情況下，如何通過人力資源管理手段或管理技術操作來進行人工成本控制。
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節(jié)入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。人力成本的降低要從系統和架構上去思考，精減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。
在做組織架構設計的時候，主要考慮以下幾個因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多。比如一個銷售經理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區(qū)域經理；在定編定員設計考慮時，如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬分部的職務；同時從另一方面可以考慮，副職兼任至少一個具體的崗位；第二是我們要根據數據分析和科學決策，根據年度銷售計劃制定年度生產計劃，根據年度生產計劃進行年度人員需求計劃，結合組織架構跨度考慮最終對年度崗位和人員實行定編定員計劃；每月在定編定員標準下結合月份銷售和生產情況實施動態(tài)管控。
流程優(yōu)化的方法，是從系統的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策；減少不必要的、重復的流程，根據公司發(fā)展調整和優(yōu)化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的專項優(yōu)化檢查的其中一個目的也是為了提升人力資源效率。
無效人力成本，是指不能為產品或者服務增值的人力成本，就是花了錢，也不會提高產量，也不會提高服務質量，至少不會直接體現出來，也很難找到兩者必然的關聯性。比如：不需要的職能或工作程序重復的人員、需要但工作量不飽和的富余人員、人力成本的投入與績效比較低的人員。
一個人的固有價值取決于學歷、工作經驗、職務經歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，打個比方就是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當秘書（崗位匹配性問題）。
各職能部門，特別是我們人力資源部都應該深入考慮和摸索，建立一個無效成本標準，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。比如試用期來了三天就走的員工，常規(guī)情況下不會創(chuàng)造價值；來了一個月就走的中層管理，來了兩個月就走的高層，常規(guī)情況也不會創(chuàng)造價值，同樣來了兩個月還在調查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng)造價值的。我們日常在做人力資源管理過程中，要一步步把若干個無效人力成本的基準建立起來，如副總級、總監(jiān)級、經理級，一直到操作工，層層都要建立。例如：如果一個中層管理，二個月之內離職了，他所造成的損失至少相當于1.5∼2萬，因為你每月付他的工資就是這個數，還不算其他的損失。如果接連出現多人沒有通過試用期，如此的成本損失就很大。這也是離職率制定和考核的原因之一，所以針對這一塊的人力成本控制的前端就是入職前的測評和把關，不求最好，只求合適；同時入職后系統性的幫帶，幫助其盡快適應角色，如不能適應也應盡早淘汰，所以針對新進管理人員除了常規(guī)性的談話溝通了解外，在滿一個月時需作360度測評，確定是否適人適崗。諸如此類，這里就不一一列舉，總之我們在日常管理工作中一定要時刻去關注和針對性調整改善。
要實行高彈性薪酬模式并拉大內部差距；要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得，提升人力資源綜合效率。
1. 管理崗位系列。實施差異化薪酬措施：
A.加強績效互動，以人力資源部、總經辦與分管經理為主要牽頭人，對崗位尤其是中高層崗位的權、責、利相統一性的討論，結合權、責、利的分配情況為薪資調整的依據之一，每半年結合組織結構變動調整一次，個人績效和團隊績效突出的相應提高收入；
B.調薪政策向工作強度大、復雜程度高的崗位傾斜，同崗位因強度、復雜度不同薪資進行浮動；
C.對工作時間長、壓力大的崗位優(yōu)先考慮調薪與調薪幅度。實現薪資增長幅度與工作績效（個人績效、團隊績效）充分掛鉤確保與外部市場相比有競爭力和吸引力。
D.對≥3人的管理崗位要根據人員技能拉開薪酬差異，實行差異化薪酬標準，具體在每年3月份薪酬方案中予以區(qū)分體現。
2. 技術研發(fā)系列。重點解決高端研發(fā)人員的引進，并通過完善技能等級評定機制，協助相關部門推進開發(fā)崗位技能等級評定工作，完善評定方法和考評指標，通過技能升級，拉開薪資差距，優(yōu)先保障新項目、新技術開發(fā)人員薪資得到增長。
3. 一線生產系列。一線生產工人薪資調整首先是要保障外部市場供應緊張崗位薪資的調整，如機加工技工崗位，確保技工薪資有競爭力，以提高員工穩(wěn)定性和外部招聘吸引力；其次，要堅定不移走設備自動化之路，提高單位生產制造效率，實現人均勞動強度降低的同時，人均生產效率和薪資收入的不降低；再次，鼓勵員工通過技能提升獲得薪資收入提高，通過培訓、輪崗，不斷提高生產工人作業(yè)技能水平，實現薪資增長。
4. 大力推進員工薪資增長與任職資格等級提高相結合的調薪機制。全面推進任職資格評定工作，使員工薪資增長主要與本人任職資格等級掛鉤。
在滿足企業(yè)需求的前提下，按年度招聘、培訓計劃和年度預算分解到月度執(zhí)行總額管控，進行定性研究、定量分析，控制招聘、培訓成本的超標。
加大對信息化的投入，通過管理信息化，減少員工工作內容，提升管理效率，提升人力資本利用率。
實施百名人才梯隊及三鷹計劃及結合績效考核針對性實施培訓，逐步提升員工的專業(yè)素養(yǎng)和管理水準，實現人力管理工作質量的提升。
總之，我們進行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數、相同的人力成本的前提下，把產出擴大。我們在日常工作過程中提倡還是要主動一點，針對人力成本，要主動去降低，這樣對公司和員工個人都是雙贏的。
